观念再造

长青业

“组织再造、流程再造、观念再造”
三个再造是相辅相成的，组织再造是流程再造的基础，通过组织再造和流程再造可以使全体员工领会到三个再造的意义，实现观念再造，更进一步促进深入开展组织再造及流程再造。
以上是层面的，那么三大改造在结点内部、部门内部该如何具体落实呢？此问题思考良久，针对目前的实际情况及刚刚完毕的经济形式分析会议上面联络员对我厂会议气氛比较沉闷的评价，本人认为我们应该在落实公司组织再造、流程再造一系列措施的同时实现家涂人的观念再造，适度改变工作作风，创造一种活泼的工作环境，使员工更加快乐的工作。
主要从下面几个方面实施：
第一：创造一种“一石激起千层浪”的良好气氛。
这里不是指小题大做，主要是想激起大家对一件事情的激烈意见，在讨论的过程中找出真正的原因及其解决措施，避免现在这种每个人对一件事都有看法想法所以要集中所有开会讨论

第二：重奖敢言者，重重奖建议采用者。
现在欠缺的不是违规者（这里的违规不一定就是错误的，因为事实上存在着一些不具有可操作性的工艺等，因为说出来根本就见不到水波，严重打击积极性。而违规可以生产合格产品，只要不被发现就不存在什么问题，索性干脆一事不如少一事，按照自己的方法去做）而是缺少敢想敢言者，勇于改变现状的人。
在现在的这个大的环境中，谁不是按部就班的上班工作下班而是一天到晚想着这里有什么不对那里如何改善的人是被认为怪人的，而怪人所具有的就是敢于怀疑勇于怀疑并且用心思考解决办法的精神。这种精神是改变我们现在比较沉闷的现状的一种最紧缺的精神。
在我们的每个月的考核中，有很多因为各项工作完成不到位扣分的，但是没有几个因为提出的意见具有可执行性而受到奖励的。我们的考核制度里面提到了奖励项目，但是再好的制度都是要人去执行落实的啊，我们在执行的过程中没有有意识的去记录先进，月底打分的时候没有认真回想先进调查先进，就是这种情况有可能使得这个很少的先进事迹处在逐月减少的道路上。所以我们在现阶段应该努力挖掘这个方面的素材，将其公布并给予奖励，使其成为大家学习的榜样。
目前情况下，能够认真去想并说出自己的想法的人比较少，所以我们应该把说出来但是意见暂时不能采纳的也应该列入奖励范围，对意见采纳的人肯定就是重奖了，等到环境改变了的时候，我们再适时改变政策。这里的奖励形式可以是多种多样，大到考核，小到相关联席会议、部门会议、领导临时巡视及个人谈话等等，只是让员工知道公司已经知晓了他的意见并且鼓励其继续努力。对于不能采纳的意见加以解释，消除员工认识上的误区或者等到条件成熟再实施，使员工听到落水声。这样可以在团结员工打造优秀团队方面起到很好的作用，是更加深入一步的人性化管理，增强员工的归属感，而不是只让员工感觉管理比较松就是人性化管理。
第三：互相指导，共同提高。
受制于当局者的因素，在一个部门内部的工作管理等等方面往往存在某种缺陷但是自己难以察觉或者是察觉到了不知如何改善。我们可以充分发挥精化组的作用，定期召开会议，就近期个人发现的或者是思考的全厂的问题加以讨论，共同解决难题。避免出现较大事故或者客诉以后到了厂长那里再说某某部门什么工作一直都没有干好，这就像一个小品段子里面讲到的“我早就看出来它要掉下来，我就是不说”。损失已经造成，必然又全厂承担，精化组也就是全厂各个主要部门组成，那么我们何不在损失形成之前加以预防呢？这里关键是摆正心态，谈到本部门的问题的时候不要怕承担责任就不敢承认问题，因为问题不解决造成的损失也是要承担责任的，而且那个责任还大。
第四：做好监督落实，实现决议必然有行动。
2008年以来我们在公司的安排下，做了很多次分析自身、寻找不足、制定改善措施的会议，我们应该将多次会议结果进行联系，不要每次都是从头分析，从中找出最适合家涂厂的措施及出路，坚定不移的向着目前前进。
为了顺利实现既定目标，我们应该加强监督落实工作力度，由厂办或者专门人员跟踪精化组项目的进展及日常工作项目的进展情况。将重要的事情与紧急的事情加以区分，避免忙于紧急事情，耽误了重要事情。从保证责任部门对相关问题的及时答复到先进员工先进事迹的记录，再到会议决议的落实现在都是需要强有力的监督。
其实上面提到的几条都是息息相关的，互为补充条件，目的就是改变家电厂目前的沉闷局面，使家电厂成为一个活力四射的集体，增强战斗力。我将首先按照这个思路在质控部内部实施，在实施制造技术相关项目的同时转变旧的对于制造技术的认识，实现观念上的转变，培养制造技术人才梯队。