疏浚企业人才通道

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　 陈江　 《新人力》

　　近期经常接到企业界朋友的电话，要求帮忙推荐人才。问起他们为什么不去找专业的人才机构，他们直摇头，说效果不是很好，急用人时总找不着合适的。这也是目前人才市场存在困境，一方面，大量的求职人员奔波于各类人才市场中，寻找着自己心仪的工作，有时候病急乱投医，将就找到的工作不是自己合适的，在自己的简历上留下一个一个短暂的工作经历后，又得在下一次求职时多一个为什么离职的解释。另一方面，企业大量的人才需求缺乏合适的人才获得渠道，一招聘总是能接到一大批简历，费了很大成本筛选后留下的人却未必合适，很快离职走人又得再招聘，浪费了企业招聘成本事小，导致的工作延误损失更大。这两者之间，就象哑铃的两端，缺乏将之连通的桥梁。

导致这种企业与人才队伍无法连通的哑铃状态原因有外部的，也有企业内部的：

　　一，人才专业市场服务缺乏。目前大多数人才服务机构停留在低水平上，仅仅是一个信息平台（如招聘网站）或者空间平台（人才交流会），提供的专项服务往往落在口头上，实质性的不多。目前形形色色的猎头事务所算比较高级的人才服务机构了，但如果谈到机构的定位，往往也只是个笼统的表述，如专对外企或者专对企业高管，缺乏专业的人才服务定位。而且，目前国内人才服务机构规模有限，主要的业务活动集中在中介活动，重视牵线搭桥，而不在于智力价值创造，忽视人才管理服务。

　　二，国内目前缺乏市场人才标准。自从国家的职称评定在市场中失去光环效应后，市场上一直缺乏有公信力的人才评价标准。虽然目前有各种各样的职业资格考试，大多数考评手段偏于理论化，缺乏实践参考价值，或开展时间不长，无法得到企业认同。

　　三，中国企业群体管理基础薄弱，缺乏规范性和共性。各企业职位体系不一，职责不一，缺乏一致性，人才流动后兼容性差，不得不花费大力气去调整。比如，一个IBM公司的营销经理去西门子公司应聘，基本很快可以适应；如果一名西门子的营销经理去一个国有企业或民营企业任职，往往会不服水土，甚至外企人员去联想这样的国内知名企业，也会存在很大程度上的水土不服反应。而如果是一个民营企业的营销经理去另一个民营企业当营销经理，则可能会有剧烈不适反应。

　　四，企业自身人力资源管理基础薄弱。在企业的人力资源管理中，最受高层重视的是绩效考核和薪酬设计，对于招聘，往往认为是小事一桩，人力部自己可解决，甚至一个小职员就能够做好。殊不知，这小事背后与企业的人力资源管理系统有着紧密的关联，存在于以下几个方面：

　　1．企业管理职能不完善，流程不明确，岗位职责不清，导致缺乏待聘岗位的有效规划与分析，对招聘岗位的要求不明确。

　　2．只重面试，不重招聘体系的建设。在招聘渠道的选择上、简历筛选与判断、初步面试等程序方面，没有有效的制定流程，就是有流程也没有严格的执行，导致程序未起到应有的管理效果。比如，就招聘渠道来说，不同的人员招聘渠道不相一致，企业高管人员一般要靠猎头或业内推荐，技术人员要在专业市场，一般管理人员可以找MBA院校，普通工人要在该行业聚集的人才市场等，但企业往往在招聘时没有针对性，没有一个长期的渠道策略，等到需要人时临时参会或发布招聘信息，成本高效率低。在很多招聘中，这些程序都成了走过场，最后还是主管领导一锤定音。

　　3．未能充分应用科学有效的评价技术，基本依靠人的主观经验判断。大部分企业面试工作缺乏培训，往往以职位高低或资格深浅做为面试官的选择标准。面试环节不受公司也未受到面试官的重视，被当成一个过场的环节。面试对面试官而言是一项额外履行程序的任务和权力，而非一个职责，造成只有最后无人真正关心面试质量的后果。面试是一项专业技能，必须拥有要相关的专业知识、心理学知识、管理知识，还要具有一定社会成熟度、人员管理经验、面试技巧等。企业常见的情况是，一大堆面试官集体面试，不知是谁发挥作用，坐在那里的面试官也不知该按什么标准来评价，想怎么打分就怎么打分；有的面试程序太复杂，一个又一个，面试人员疲于奔命，面试官也很辛苦。

　　要解决这个哑铃状态，使之疏浚畅通，形成市场与企业的有效融合，对企业而言，可从以下几点改善，以人力资源管理部门承担起这个桥梁的功能，解决企业人才难得问题：

　　第一，做好人力资源管理的基础工作，规范企业内部的职位体系，在此基础上建立对人员的系统评价模型。企业的管理不是一成不变的，但有效的管理就在于保持一定的稳定性和持续性。职位的设计是人力资源最重要最基础的工作，一方面与社会具有一定的规范和一致性，另一方面在企业内部有一定的管理稳定性，必须推动了整个企业的管理科学与规范。通过规范职位体系，可以建立具体职位的基本硬性条件要求，并容易被了解和接受。通过这种方式能够相当程度上更有效地筛选人员，使被面试人员更大程度上符合企业要求，可能仍难免有失误，但不至于差之千里。否则，面试人员都不知要招的是什么人，招来做什么，自然无法建立招聘标准，也缺乏选择标准。对岗位的要求一般来说在于知识要求、技能要求、素质要求几个方面，这是需要面试人员判断出来的，而本身能够证明能力因素的是应聘人员的学历、工作经验、资格证书、业绩等。总之，要求越具体越好，尤其是重要的因素，应该明确写出来，在此基础上建立人才评价模型。通过人才评价模型，面试工作就简单有序了。

　　第二，做好面试前期的基本工作，制定好招聘计划，选择合适的招聘渠道。有效的招聘计划能够保证招聘有效可控地进行，并达到预期的目标。外部市场存在着不足，我们只能去适应。选择针对性强的招聘渠道是影响招聘效率的一个关键，不同人员来自不同的渠道。一般来说，高级人员通过招聘会或自投简历方式招来的概率很低，往往不超过去10%。有的渠道要保持长期联系。比如，我们作为咨询公司，与北大、清华等MBA院校保持着长期联系，事先了解待聘人员群体的情况，并做好计划安排。

　　第三，建立严格的面试管理体系。包括面试人员的职责、程序的控制，通过程序严格层层筛选人员。一般来说，如果存在有效筛选行为的情况下，两轮的面试结果有效性能够成几何级数提高。有效地安排好不同面试人员的环节设计，要有目的性，保证每一关都能够获得有用的信息，并能够进一步缩小范围。此外，考官的选择和管理很重要，不是谁都能来当面试官，什么人都可以面试。对考官要建立培训制度和责任制度，如此才能保证考官认真履行职责，并努力提高面试技巧。

　　第四，针对面试对象选择适合的面试工具。不同面试对象，面试的工具不同，成本也不同。因此，要针对本企业特点，建立自己熟悉的、有效的方式。不同人群的评价方式不同，不但取决于内容，也取决于评价官的个人水平。因此，划分不同层次的筛选很重要，让合适的人接受更高层次的面试。

　　对企业的人力资源部门而言，人才市场存在不完善的地方，企业管理本身也存在不完善的地方，市场可以去选择和挖掘，企业内部管理则可以去影响和推进，这都需要人力资源部门管理职能的发挥和更努力艰苦的工作。通过在人力资源管理上练好内功，不但促进外部人才进入企业的通道更畅通，也将推动企业的整体管理水平的提升，这就是企业人力资源部门人员在促进企业获得人才优势、保持核心竞争力方面的重要价值贡献。