授予那些面对权威说实话的人以荣誉

八戒

　我们讨论在创新过程中所存在的问题时，引用“敢于指出上司的错误”作为答案，这个回答很好，但当你真的想这样做时，它就成另一回事了。被免职的宝洁公司首席执行官德克.雅格虽然也知道“想要创新，你就必须抛开规范。你就要成为叛逆者或是不遵守常规的人。但是，众所周知，他最终还是没能成功地做到。因此，如果你的确想创造一种企业文化，希望人们在那是可以大声说出实话，那么，你又应该从何下手呢？ 　　在每一个组织中都会有一些人想告诉你：“你错了。”他们就是那些所谓的麻烦制造者、有远见的人和那些异议者。使你的组织走上创新之路的一个重要方式就是向那些天生就敢于面对权威说实话的人授予荣誉，即便与他们打交道会让人觉得很困难。但索尼、微软、北电网络和惠普公司都发现这样做的确可以带来回报。
　　正如你所知道的那样（如果你家附近有一个十几岁的男孩，你肯定就会知道），索尼的电子游戏机1和2在孩子们中最受欢迎。游戏开头会告诉我们倾听那些使别人悲伤的人说话的重要性。官久多良木健是索尼的一名员工，在20世纪80年代的某一天，他与他的女儿正在玩任天堂他发现这个产品比索尼数字视频芯片要好得多。所以他开始与任天堂公司秘密地进行协商。正如预料的那样，他的上司知道后暴跳如雷。但是当时他有一位有远见的支持者，即当时的总裁（现在的首席执行官和主席）罗里欧.奥格哈（NorioOgha）帮他平息了这场风波，并任命他继续开发这一项目。最后，官久多良木健与任天堂之间的协商虽然彻底泡汤了，但是他却说服了索尼公司开发他们自己的视频游戏设备，尽管大多数人认为它不是索尼公司一贯主张开发的那种高端的、且十分复杂的工具。
　　微软也有过相同的经历。一方面，它呼吁“为了实现统一的理想，建立一支目标单一化的、强有力的队伍。”另一方面，它又说如果当你与比尔?盖茨（BillGates）讲话时，你比他的嗓门还大，你就会被授予一枚荣誉奖章。虽然我对此也有一些疑惑，这是不是在说嗓门最大的人就一定是位很好的创新发明者呢，但微软总裁斯蒂夫.巴尔默（SteveBallmer）这样解释道：“避免一般性的礼仪有助于使你迅速切入中心话题，盖茨喜欢职位低的员工对他提出挑战，并且你知道，当员工情绪激动提高嗓门解释时，说明他对你很尊重。”
　　北电网络在某个研发过程中取得了一个重要的阶段性胜利，这应归功于一位顽固的制度破坏者。北电网络起步时只是一家电话公司的研究机构，但现在已经成长为一名通讯业的巨人，并威胁着朗讯和思科的霸主地位。当它首次涉足光纤光学电缆领域时，它决定将研发中的一个主要部分承包给一家日本公司。鲁道夫?克里格勒博士（RudolphKriegler）作为当时的北电网络的一名科学家强烈地反对这项决定，并且为此与他的总经理进行了激烈地争论。克里格勒受到批评并被要求遵守公司所做的决定。然而他却悄悄组织了一个小组并对已经承包的部分进行研发。当最后的关键时刻来临之际，正如克里格勒预料的那样：日本公司没能如期交货。当北电网络的声誉和跨入新领域的机会都危在旦息之时，克里格勒用他已经研制出来的设备使得北电网络免于此劫。为表彰克里格勒所做的贡献，公司任命他为北电研究院院士，在公司历史上只有三个人获此殊荣。
　　过去，惠普也曾表彰过那些敢于面对权威说实话的人。戴维.帕克特（DavidPackard）曾将一枚奖章授予了一位名叫查克?豪斯（ChuckHouse）的叛逆者，“他轻视并且挑战工程师的常规职责”。帕克特不顾惠普的命令，毅然辞去工作，致力于一项新显示技术的研究，最后事实证明这是一项在收益上获得了巨大成功的技术。最近，惠普公司意识到要想引领新产品、新服务和经营的新方式就必须接纳新思想。为了达到这样的目标，惠普公司正试图重新捡起它支持叛逆者的老传统。
　　一项对在美国、加拿大、欧洲和中东地区处于领先地位的组织进行的研究显示，虽然“创新者表面上像是‘麻烦制造者’，但实际上他们是组织最宝贵的资源。罗斯.伊安（RoseIan）所写的《重视知识资本：一项总结报告》组织开始明白想要建立一种能够产生创造与维持创新的企业文化，第一步就是倾听那些不愿遵守组织规定的人的心声。

　　异教徒、麻烦制造者、还是其他的什么  
　　坚持推行一种新思想或指出事情不对的地方，这些在本质上并不都有利于组织活动。虽然它可能是一种“远见”的表现，但这种说法却让我想起了一个古老的笑话。“今天，我不具备远见，所以他们没有雇佣我。但五年之后，如果我具备了远见，他们就会把我留下。”我不认为“远见”是对这种现象最好的解释。你可能知道公司的发展方向，但除非你推动公司向着那个方向前进，否则什么结果都不会发生。虽然有一个伟大的奇思妙想可能称得上是有远见，但却不能帮助实现创新，虽然它是创新的一个重要组成部分。
　　“麻烦制造者”也是另一种可能性，我这里所说是那些当权者眼中的麻烦制造者。但他们也未必都是创新者。他们可能也只是些麻烦制造者。我们将在下一章讨论如何分辨出那些有用的麻烦制造者，但从总体上说，我认为我们应该丢开那种观念，认为只要是推行新思想的人就一定是想找麻烦的人。“革命”是一种可能性，但对于大多数经理来说，这个字眼都会引起他们的惊慌。此外，这种说法也是不准确的。这些人最可贵的价值在于他们不是想弄垮制度。他们只是想借这样的机会引起大家对这个问题的注意，从而使事情变得更好。他们只想修补而非颠覆。“异教徒”，好吧，也许，虽然它在最初有将一切烧毁的意思，但在如今的组织里这种解释就远不如过去那样行得通了。
　　我所认为的对这个词的最好的解释是来自于政界和宗教界的“异议者”。一名异议者即使面对权威也永远会说实话。这里既有宗教上的异议者，也有政治上的异议者，如反战者，只要他们对现行制度存有异议，他们的身影就无所不在。异议者有着光荣的传统。在历史上的许多领域中，异议都导致了许多重大事件的发生。在今天的环境下，不论你对联盟的看法如何，我们都亏欠那些在二三十年代牺牲的人，正是由于他们才使得我们认为我们有权力工作在一个安全的环境中，或者因此我们的孩子才能学习而不是被迫工作。在某领域中，我们甚至在制度上也拥有异议者。高级法院和其他级别的法院审判长会公开人们对大多数判决所持的异议，人们也对此早已习以为常。在英国教会传统统治下，非执政党被称为忠诚的反对党。这些都是使民主更加完善的不可或缺的结构上的组成部分。

八戒

　　异议推动了我们社会中的许多重要的发展进程，因此，甚至是在管理的环境中，我认为我想谈论的正是有着“异议者”这种称号的人。如何通过授予异议者荣誉来帮助创新。

　　授予异议者荣誉可以从两个方面帮助创新。首先，一个团队或公司的文化不会过度地影响异议者。虽然这样的做法会使他们不易相处，提示：只是从他与他的上司之间的关系角度讲，他作为一名异议者会不易相处，这并不代表他与同事或家庭的关系也如此。有时，异议者的特质及做法只是相对于权威而言的。但有研究显示这种类型的人也会由此而变得更加富于创新性。如果你总是忽略，或能够抵制组织中那些试图让你保持与常规一致的做法，那么你就更有可能看到某些新机遇。由于组织文化将所有人的注意力过分集中在一个统一的目标上，因此组织会错过革新的时机，而异议者就能帮助组织减少这种危险的存在。

　　其次，研究表明由于有异议者的存在，一个团队的思想会更加趋于完善。如果异议者倾向于对别人的观点提出挑战，那么他们就会提出一些更新颖的创意。虽然这些都很重要，但还是能经常听到大家对异议者的不满。我们有许多方式除掉那些被认为是眼中钉的人。我们可以阻碍异议者发表言论。不仅如此，更微妙的，也是更危险的一种方法就是给予他们心灵上的打击。“他又来了!”我们悄声地叹了口气，并且做好了不接受任何想法或建议的准备。一名异议者，只有当他认为他自己得到了重视时，他才会不断地帮助一个团体迸发出更好的创意。

　　非常有意义的是，在培育更独立的思想和尽量减少受团队思维模型影响方面，异议者不需要一贯正确。事实上，他可能是完全错误的，但他们刨根问底，要求别人对此做出回应就已经足够激励别人提出更好的创意。研究显示，即使只有一名异议者，他也完全可以打破大多数人摇摆不定的思维模式。

　　异议者就是通过这种方式来帮助组织变得更富有创新性。他们可能自己本身就有好的创意，并且他们会倔强固执地坚持他们的想法。或者，他们会强迫别人不断地质疑他们自己提出的创意或做事的方法。不论他们采用哪种方式，异议者都是组织最宝贵的财富。他们有能力不受组织文化的影响和束缚。他们就是那群不会说谎的孩子，他们会说出实话：“皇帝没有穿衣服。”

　　人们看不到不同之处

　　心理学家布伦纳和包斯特曼曾做过一个非常有趣的实验，它说明想要看到事实与我们预想之间的不同是多么的困难。在实验中，他们只将纸牌在很短的时间内出示给实验对象，然后要求实验对象识别纸牌。许多纸牌都是正常的，但其中加杂了几张反常的牌，例如，可能是一张黑桃4。

　　其结果是，即使在纸牌的出示时间最短时，实验对象都可以一下识别出正常的纸牌。另外在没有任何迟疑的情况下，他们一下就确定了他们心里认为的那些反常的纸牌。不过黑桃4可能会被当做红桃4或其他黑桃的纸牌。

　　但当纸牌出示的时间延长了，实验对象却开始犹豫不决。他们虽然清楚某些纸牌的确有些不同，但他们就是不能确定那些就是反常的纸牌。随着时间的延长，大部分参与者都没法说“就是那张黑桃4”，但是当出示正常的纸牌的次数达到40次时，他们连10%以上的正常纸牌都没法识别，甚至由于实验对象过度留意反常纸牌，造成了他们情绪上的低落。所以，人们在看到新事物时都会遇到困难，那么看到创新就会更难，而有效地运用创新就是难上加难。由此可见，我们需要那些人，他们天性就愿意尝试那些没人做过的事。