从历史故事中看待同意与异议

八戒

历史上充满了对异议的打压。在1797年，当爱德华·金纳建议研制天花疫苗时，英国皇家学院嘲笑他，并说他的建议是“与现有的知识如此不符，而且如此荒谬。在19世纪50年代，维也纳大学的匈牙利医生伊格兹·赛麦尔维斯发现医生用未经清洗的手为产妇接生是造成产后妇女感染的主要原因。为此，人们解雇了他。在1983年，巴里·马歇尔就首次报告了他对于溃疡的感染原因的发现，但是他的同行们对此视而不见，直至1990年时，《国家调查者》得知了这个故事并将它公布于世。也就是这样一个小报，曾让你重新考虑米歇尔·菲弗是否是真的被外星人绑架了，对吧？ 　　甚至就连游戏机的发明者官久多良木健也曾因为极力要求人们采纳他的建议，而落得在索尼公司内无人理睬的地步。通往成功的道路是寂寞的。“我是个局外人”，官久多良木健说道：“我无家可归，索尼公司内部的人都恨我。”因此，当我们面对与我们的世界观不同的观点时，讥讽、忽视等等便成了我们常用的武器。
　　为什么会发生这样的事呢？为什么人们会倾向于压制异议、压制面对权威说实话的声音(尽管这种倾向会对组织有负面影响却还会继续实施呢？
　　曾经采访过一位高级管理人员，他给了我这样一条线索：“在做决定之前，我容忍异议，但是之后？”他摇摇头，“在决定做出之后，异议还是不服从。我不可能一面解决内部矛盾，一面经营一个组织。”
　　当我开始听到这一观点时，我想：“是啊，有道理。毕竟，你是要传递信息。”从直观上说，特别是在信息时代，经理人明白他们的效率在很大程度上取决于员工对决策的积极的赞同。如果没有心甘情愿地服从，管理成本就会很高。对此收税人员和军人都知道。如果大多数纳税人不情愿或不诚实纳税，那么征税成本就会远远超过征税所得。事实上，我曾在税务部门工作过，其中一条经验就是，如果人们纳税不是出于自愿，那么每收1美元的税就得花费1.05美元作为成本。征兵也是如此。只有当大多数公民情愿当兵时才成。甚至如果有一小部分人不愿意，就像在越南战争时期所发生的那样，不论从金钱成本还是实施命令所耗费的社会成本来说，都是空前浩大的。
　　你也能从经验中得出这个结论。你有没有过这样一名下属，他不愿意做那些你让他做的事，最终会怎样呢？你不得不花费大量时间去督促、检查他的工作，以至于你都不能完成你自己该做的事。因为你不信任员工，他就会变成一种负债。因此，就是由于经理们知道员工积极的赞同是多么必要，所以他们得小心翼翼地警惕着任何可能预示异议的蛛丝马迹。
　　不仅如此，经理们还认为太多的异议——很多人有很多不同的想法——是一剂制造混乱的配方。一个不能下定决心的组织就是一个瘫痪的组织。你可能害怕自己也会陷入利维·施特劳斯的处境中。前任财务总监乔治·詹姆斯发现：“除非你能说服每个人，否则你就没有做决定的权威。”
　　最后，虽然大多数经理们明白，从长期发展来看，与员工交流、说服员工会带来回报，但是他们就是有种种理由不去这么做。他们可能害怕会在员工中发现异议者。
　　但尽管如此，当我想得越多，我就越不能同意这位高级管理人员的话。
　　一方面，如果在做决定之前，自由、公开地讨论是有益的话，那么为什么之后人们就不能接受这种做法了呢？为什么之前讨论是有益的，而之后就变成服从是有益的？比如说你真的做出了一个错误的决定，难道你不需要周围的人，就像那个发明出新雪丽保温材料的家伙一样，无论你走出多远，他都会告诉你：“你错了。”
　　“但是”，你可能会反对，“有多次了，只有得到了每个人的支持，即使不是最佳的决定，它也会取得成功。”的确是这样的。老型Beta制大尺寸磁带录像系统与家用录像系统的市场之争就是一个例子。从技术角度讲，老型Beta制大尺寸磁带录像系统在录像方面更好，但家用录像系统却大获全胜。有了前车之鉴，你就想让每个人都尽力去实施一个决定，而不是光顾着说：“这一决定一开始就是个错误。”我认为这种观点尽管有道理但会引发出一些其他具有挑战性的问题。
　　当经理说：“我不可能一面解决内部矛盾，一面经营一个组织”时，他是对此做了两种假设：第一，异议对组织有破坏性、颠覆性的作用；第二，在异议者心中并没有把公司利益看得至高无尚。但是它们正确吗？

　　在第一种假设中，如果是你不赞同一项决定，你会尽一切可能去阻止它的成功吗？伦敦商学院的管理学理论学家加里?哈默尔(GaryHamel)可不这么认为：“在那些传统的拥护者眼中被认为具有颠覆作用的事，在新思维的拥护者的眼中却是有启迪性的。”他指出，异议者会起颠覆性的作用，但他们的目的却不是颠覆。也许他们不遵守组织的规则，但这并不能说明他们就是想破坏那些已经建立起来的事业。新思维对现有思维体制有颠覆性，并且人们经常会把它看做是想要破坏组织目标的行为。
　　现在来说第二种假设，如果你对一家公司并不关心的话——那么当你想到它时，你也不会把它当回事。如果你真有某个邪恶的计划，并认为这家公司正走上一条错误的道路的话，你肯定会选择全力以赴地确保公司走上这条错误的道路，而不是提出反对意见，对吧？或者干脆选择离开我发现，决定离不离开一个工作所要考虑的因素比选择提出异议所要考虑的因素多？为什么你要留下提出异议，为什么你会选择去承担那些由于与大家唱反调而带来的种种令人不快的结果呢？
　　然而，因为在大多数经理人的脑海中，异议与邪恶、破坏是同义词，所以他们害怕异议。并且，由于他们害怕异议，他们就会主动抑制任何异议的迹象，还由此形成了一种虽未阐明但却强有力地对预期的假设：只能允许100%的赞同。即使不赞同你也得假装赞同。这就导致了一种十分可笑的局面，即使有人不赞同某项计划时，每个人也都会在表面上表示赞同，并且他们的上司还对此心中有数。这符合逻辑吗？老板喜欢人们对他撒谎？我觉得这样做只有一种解释：经理压制异议是因为他们认为这种局面是二元的——即只有两个结果：100%的赞同或者混乱。如果你认为这里没有灰色地带，如果你认为你在两者中选择其一，不是让人们对你说谎就是让异议将组织陷入无政府状态，那么假装可能是最好的选择。
　　但是异议不是一种所谓的“开关”现象。它具有连续性——从对组织起到有益的作用到对组织产生分裂、破坏作用。我们知道在这中间的确会掺杂颠覆、怠工，但它们只是异议的一个极端。由于没有意识到异议是一个连续体，经理人就会在无意中埋没有用的异议，就会发生将孩子与洗澡水一起泼出去的现象。
　　一个提出异议的原因
　　在组织的生命周期中有没有这样的时期，人们更能接受异议了或是不那么排斥异议了？卡格诺斯公司是一家世界上最大和最成功的智能软件公司，罗德·布联多是公司组织发展部的副总。据他推测，在组织的起步阶段，“另类文化”存在的空间可能会大一些。在初期，在一个组织文化还没有定型之前，人们可以容忍更大范围的行为差异，并且也会催生更多地创新。然而，当公司逐渐成长、变得越来越成功时，公司为了增强股东信心、树立其股市中稳健的形象，就会被迫抛开早期时允许员工自由发挥的方式，进而转向采用更成熟、负责、稳重的方式，并且或许沿着这条思路，有一天组织也会放弃那些发生奇迹的可能。