如何协调与涂料区域代理商的关系？

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随着涂料行业经营理念、营销模式的提升，渠道下沉、渠道收缩、区域分销成为厂家整合市场的流行做法。这样做的直接后果是对厂家的重臣——原省、市级区域代理商势力的削弱、利益的损害。
　　经销商与厂家的矛盾就此产生。厂家如何协调与区域代理商的关系，才能避免两败俱伤？渠道整合，密集分销，不论是撤销总代理，设置分销商，还是增设专卖店、体验店，使之与建材超市、传统市场多渠道并行，厂家对经销商传达的一个信息都是：削弱代理商、批发商的权利，增强厂家掌控市场的能力，减少厂家对代理商的依赖。
　　在涂料行业，代理商一直以厂家“左臂右膀”的身份出现，渠道下沉和收缩，势必造成对这些“功臣”势力范围及权限的削弱。因此，也很容易造成“功臣”的抵触情绪，代理商与厂家的矛盾也由此激化。
　　一位业务员说，他刚到一个老经销商那里去的时候，经销商就对他说：你在这里要玩多久就玩多久，我不管你，你也不要管我的事情！这种“见面礼”令人难以消受，但在涂料行业并不少见。
　　充分准备，与原代理商“过招”
　　其实，面对近年来白热化的市场竞争，渠道下沉、细分市场已经成为行业的大趋势。
　　许多厂家在经过深思熟虑之后，认为这虽然是“牵一发动全身”，弄不好会葬送整个市场的危险举动，但不改革，就一定会被淘汰。为此，他们不得不顺应市场发展趋势，对传统渠道进行整合。对区域代理商的渠道收缩，虽是不得不为之的事情，但事前，厂家应该向代理商做好充分的思想工作：首先，向代理商分析涂料业的市场发展形势，渠道下沉和收缩、区域密集分销是大势所趋。每一个厂家都会向这个方面靠拢，即使代理其他品牌，也会出现相似的问题；其次，指出传统代理商的经营弊端。区域代理商是企业的“重臣”，但，很多时候，其贡献和破坏力成正比。他可以做好一个市场，也可以做死一个市场。很多代理商在前期具有较好的市场开拓能力，建立了销售网络，但后来，随着市场的发展，其传统做法跟不上市场发展速度，对市场没有进行正规管理，可能导致渠道混乱、窜货等现象发生，甚至使厂家产品从主推销售滑落到带货销售；且终端能见度太低，不利于品牌推广；再次，帮助其改革渠道，尝试新的经营模式。随着专卖店、体验店、连锁店在涂料行业的出现，其作为一种新兴的模式体现出较大的优势。厂家可以通过帮助有实力有意愿的代理商开设专卖店、连锁店等方式，强化特定区域的销售管理，以此同代理商协议收缩部分市场，另选代理商；最后，告诉区域代理商，渠道收缩，是为了实现“1+1＞2”。选择新代理商时，从原代理商势力薄弱的地方开始着手。尽量减少新旧代理商之间的摩擦，防止原代理商对新代理商打压。　厂家应告诉原代理商：新代理商并不单是竞争对手，也是合作伙伴。厂家是为实现1+1＞2的品牌效果，共同抢占更多的市场份额。当然，选择的新代理商应是营销管理观念比较到位、具有较高执行力的人，在必要时能与原代理商抗衡。即使与原代理商合作关系解除，也能帮助厂家尽快的重新占领市场。
　　“动之以情，晓之以理”。厂家和代理商进行深层次沟通，回顾双方的合作史，谈谈从他刚开始做本品牌到今天，双方的辛苦付出和得到的相应回报，并对品牌在该区域的成功表示感谢，慢慢导入市场上出现的问题，并提出解决的方法。对市场，加强终端开发和管理力度；对代理商内部，加强财务、库存和内部人员的管理等，并告诉他应该怎么执行。多数代理商会表示理解，当然，也有部分代理商可能有一点不合作的举动。厂家一般通过控制发货量、防止窜货等方法控制代理商扰乱市场，但最好通过双方协调、慢慢化解。
招商，从远处开始　　经过对原代理商的势力范围进行重新划分，涂料厂家开始进入二、三级城市招商阶段。原代理商一般在省会城市及周边城市影响力比较大，越远的地方影响力越小。厂家招商工作从远处开始，会比较顺利。对新的经销商，厂家需要采取比较严格的政策，规范市场；针对原代理商的势力，在周边城市给经销商一些“保”证，让他们吃下“定心丸”。
　　如：保持价格体系稳定，谁不按照公司定的价格体系执行，就按杀价行为处罚谁；任何经销商不得随意到处放货，否则按窜货行为处理；经销商在做好区域市场后，可以谈其他市场的归属问题。
　　涂料企业区域经理与强势老经销商斗智斗勇的故事，全国各地都在上演。在营销模式不断创新发展的行业，如何分解“一手遮天”的老经销商的势力，对市场进行深耕细作，增加厂家对市场的掌控能力，是很多市场管理者亟待解决的问题。涂料企业的区域经理应遵循以下规则：
　　1.整合市场、提升销售才是目标。削弱老经销商不是目的，市场提升才是根本。对有能力、有才干的老经销商应给与积极肯定和协助，不要一味打压；对做出成绩停滞不前（耍大牌又不思进取）的经销商，可以削弱其势力范围。一方面，树立竞争对手，给他以警醒，有效激活市场；另一方面，有利于公司深耕市场，提升销量。
　　2.与老经销商过招出现僵局时，不妨拿公司做“挡箭牌”。因为公司与公司的对决和公司与个人的对决不是一回事，让经销商的矛头对准公司而不是你，这样他就没有数落你的借口，无奈之下，也会静下心来分析自己的问题。
　　3.采取“曲线”作战方针。要给老经销商进步的方向和时间，即使不能“杯酒释兵权”，也尽量避免发生正面冲突，要有准备地迂回作战，在情理两方面逐渐占据主动。