管理模式之网络式组织模式

长青业

　网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式。严格说来，这种形式更像是组织之间的协作形式。其特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其他职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。
　　组织将产品生产、销售、广告业务等通过合同关系交与其他协作组织，自己只保留很小的中心部门。这种组织结构形式能够使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性；另外由于人员较少，使费用支出降低。但是因为与其他组织的协作关系较为复杂，所以从一定意义上讲，管理者的主要工作是进行协调和控制这些外部关系。这种形式既适合于大型组织，也适合于小型组织。

长青业

案例
海尔的市场链再造
　　在１９９９年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构。其典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好分内的事情就不会出问题。这种管理结构一度在海尔的成长期起到了很大的作用，保证了集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部过程结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法保证企业的灵活性。
　　在这种情况下，打碎效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务过程，成为海尔必须正视的改革目标。在经过了半年的宣传、“启蒙”之后，海尔集团于１９９９年３月开始对组织结构开刀：把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构。一方面，保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门；另一方面，按业务过程成立若干项目小组。项目小组跨事业部，有权面向市场和用户组织生产订单，根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整个业务过程。但是，虽然项目小组代表集团开展业务，易于公关，但由于不是一个实体，结构松散，问题越来越突出，总部对它们的管理也越来越乏力，终于在试行了几个月之后被废除了。
　　１９９９年８月，海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成
独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部被注册成独立法人，对内是过程本部，对外则是要求利润最大化的公司。此后，又把所有的支持业务资源，如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务过程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。经过这两次拆分以后，“碉堡”拆除了，海尔集团业务过程的新格局简化为：１０个核心过程和６个支持过程；每个过程之间是市场关系。海尔原来的职能型结构变成了过程型扁平结构。

长青业

事实上，许多组织都在面临着类似海尔的组织结构改革任务。在改革的过程中也面临着同样的困惑，同样的风险。连海尔都会跌跟头，可以想像问题的复杂性。