莫让制度成摆设

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李伟林
系统性地思考问题是解决问题的良好开端。企业从制度建设层面和执行层面的工作着手，有助于逐步转变员工实施制度的思维方式，提升制度执行的有效性。
       企业在向管理规范化、科学化发展的过程中，越来越重视制度建设。通过制度建设可规范运营体系，并减少和避免人治现象的发生。很多企业经过多年的制度化建设后，规章制度越来越多，但在实际工作中真正可以有效执行的制度却很稀缺，众多规章制度只是成了装点门面的摆设。
       之所以产生这种制度繁多但又无“法”可依的现象，原因众多；而要避免这种现象的发生，则需要企业重新思考制度的作用，以及如何有效地制定和执行制度。

聚焦成本和效率

        企业建立制度，是为了确保内部各项工作有章可循，以优化内部运作过程。制度可以指导、规范和约束内部全体人员或特定人员的行为，同时也是管理人员开展工作、管理和领导下属、监督与控制环节的工具。
        但企业的经济特性决定了制度体系的本质作用，不仅应为管理者提供管理工具，还必须为企业的优化运作过程提供指引，指导员工减少不必要的成本消耗和提高运作效率。通过影响员工的行为，制度可以在三个方面对企业的成本或效率产生影响：减少犯错误成本；提高运作效率或降低运作成本；固化选择成本。
        与此相对应，我们可以简单地把制度归为三类：第一类为控制性制度，以帮助减少错误成本。错误行为具有概率性特征，这种行为可能发生，也可能不发生，所以，企业应该在制度中明确指出何种行为在企业内是被许可和提倡的，何种行为是被禁止和避免的，以及如果发生这类行为，企业将会采取什么样的措施，将对员工个体带来什么样的后果。
        第二类为操作性制度，以提高运作效率或降低运作成本。运作行为是例行的，是在日常或特定工作中所必然发生、经常发生的行为，所以企业在制度中应尽可能详细地列出关键行为发生时，员工所必须采用的操作方式、要点、过程以及原则等内容。
        第三类为指导性制度，以固化选择成本。选择是一种决策行为，具有风险性。这种行为在企业中并不经常发生，甚至可能根本不会发生。但是由于决策或选择需要考虑时间、环境等因素，具有不可重复的特点，而不同组织层级的人员在进行决策和选择时，其选择的方式和范围亦各不相同，所以需要在制度中明确规定决策与选择的条件、原则和方向等内容。

建立制度体系

        制度对企业成本或效率的影响是综合性的影响，企业建立制度也应在业务体系中综合各种因素，以设定制度内容。
        当企业出现某个问题或要对某项工作进行规范而需拟定制度时，必须综合考虑问题背后的深层原因，或者工作涉及的整体业务范围，全面权衡以拟定制度，并修订与所拟定的制度相关联的其他制度。
        由于每个岗位的工作内容和所需行为表现，均取决于组织层级和工作流程中的节点位置，这就需要企业对内部工作按照流程和所涉及的岗位层级进行分析、分解，以选择适合的制度类型或制度组合。由于不同层级的人员，工作内容和重点并不一致，处于流程中不同节点的人员，工作内容也各不相同，所以在制度中需要明确各岗位应该执行何种工作内容。在企业制度中，如果只规定工作流程和每项工作所包含的具体内容与行为，却不落实完成工作的具体岗位，并且没有其他制度作为配套支撑，在实际工作中就会出现推诿扯皮、推脱责任的现象，从而导致制度无法实施，没有效果。

用经验订制度

       通过制度清晰界定责权范围，意味着企业具有相关的行为经历，并感知、感受了这些行为对企业成本或效率的影响。企业通过学习和总结过往经历、经验，以及进行必要的创新，才能够建立相应的制度。这种学习可以源自企业内部，也可以源自企业外部。
        在学习和总结以往工作经验时，参与者最有发言权，所以制定制度应充分利用现有人员的经验，在现有经验的基础上进行合理的前瞻性预测，以避免发生制度不能指导实际工作的现象。
        拟订制度时需考虑到不同类型制度发生作用的机理不同，在制度化建设过程中，按照制度的特性进行分类编制。当三类制度的内容过多地混杂在一个制度里时，就容易让制度的执行者产生困惑。
        控制性制度要与企业的奖惩体系相连接，执行效果取决于制度内容的完备程度和前瞻程度，以及执行过程中反馈的及时性；操作性制度是员工在一段时间内必须完成的工作内容，体现了对岗位的基本要求，执行效果取决于制度与工作实际的结合程度，以及员工个人的能力和努力程度；指导性制度明确了企业对重要事项的反应方式和内容，在制定制度时需经过充分论证，体现制度的科学性和有效性，执行效果取决于执行者对事项的即时判断，以及事项对企业的综合影响。
       但是拟订了制度，并不代表就解决了所有问题，可以一劳永逸了。企业内外因素的发展变化，决定了制度具有时效性，企业需要随着经营环境、经营模式、技术条件、工作程序等内容的变化，及时调整制度的内容，真实地反映企业最新的运作过程。

关注人的因素

        建立制度体系、完善制度，是制度建设的关键环节，但制度能否发挥效用的决定性因素，是企业的员工。由于对企业发展、人员内在需求、制度本身等多方面事物存在不同的理解和认识，制度的制定者与执行者会在制度制定和执行过程中产生相异的行为，或不同于企业期望的行为。
        制定者对各项内容的认知，反映在制度拟订时的前提假设上。不同的前提假设，在制度中就可能体现为对员工是以惩罚式管理为主，还是以激励式引导为主。而与企业战略、竞争优势、管理特点和文化、员工认知相契合的假设，能够增加员工对制度的认同；与之相反，执行人员则会降低其对制度的认可程度，甚至产生抵触情绪，并影响制度的执行效果。
        制度执行人员中管理者的管理风格、领导能力，决定了参与人员对制度执行过程的抵触和认可程度。这就需要根据工作的性质、影响程度，赋予不同层级管理人员相应的制度解释、工作评价和人员奖惩等权限。
       例如在企业基层管理中，制度的操作特性明显，管理人员管理的内容以例行性事务为主，所以管理人员的制度执行权限可以以工作评价为主，辅以适度的奖惩权或奖惩建议权。而当出现制度所无法解决的问题时，应首先根据问题的性质确定应由基层管理者还是其上级人员进行解释，其次分析问题的性质和发生频率，并加以解决。如果所出现的问题被判断为经常发生或重要性强的问题，就需及时更改制度。
       企业运行离不开制度约束，只有符合企业目标、结构和文化的制度才能发挥其应有的作用。要解决制度繁多、执行时又没有制度的现象，应依赖于企业自身的文化。而要建立企业的执行文化，应从制度可执行开始，并逐步过渡到制度被执行。