战略精细化管理的７大误区

长青业

误区１：拍脑袋，不重视市场调查一些管理者在遇到问题之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“没问题”、“包在我身上”。然后，空穴来风，仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天，最后到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。这些“三拍管理者”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，而没有认识到制定战略是一件很严肃也很科学的事情，绝不是拍脑门能够解决的。
　　还有一些企业，经常是一群高层领导进行集体思考，热衷于推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”
的口号，设想完美，整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长了形式主义。

案例
　　可口可乐的小店市场信息调查很长一段时间，我们只能在国内一级市场看到可口可乐的身影，在一些非省会城市，尤其是农村，可口可乐的渗透还不是很全面。后来，可口可乐总部便调整了自己的分销战略——要把目标放在更多的非省会城市中。在开拓非省会城市市场中，可口可乐把大公司的宏观销售政策落实到小店代表身上。要求业务代表对选定的所有饮料售点进行全面调查。
　　搜集小店数据是最为琐碎、长久的一项销售行为。其中最先的安排就是培训，主要内容是基本扫街程序、拜访技巧和沟通训练。接下来最关键的就是：如何保证散落在各处的小店资料不遗漏，以及能保证调查的顺利实施，这对业务人员来说也是要努力做到的。况且，扫街中每天的行为都是：早会、行走、标图、记录和晚会，日复一日，周而复始，单调而又复杂，需要员工保持极高的工作热情。业务人员在调查时，应做到以下四条：
认真，仔细，真实；
不遗漏，不重复；
按时完成当天调查任务；
每人每天调查３５家或更多零售点。
　　员工做到这四条之后，还要注意小店数据积累的步骤。比如，简单的行走路线就有很多原则：调查时以大路为主线靠右行走。从何处离开主线就从何处回到主线，继续沿主线前进。这些做法是为了防止大面积的错过街区，并减少回头重访的工作量；
每天在到达指定调查区域并开始正式调查之前，首先在调查区域内快速行走一遍，以便熟悉路线走向；一定要在指定的区域内进行调查，不可跨区调查；
完成一片后再进行下一片，不得任意穿插路线；沿途每遇到一条街或巷时，均须入内调查；
在彻底完成一条街或巷后，必须从原入口处出来靠右行走，回到原主线上继续行走；
如遇到再次分岔，以分岔处为入口，调查完该分岔街或巷后，再回到分岔入口处，然后再沿着进入分岔街或巷之前行走的方向继续调查；
无论地图上是否标出，沿途只要遇到有街或巷都必须进入，并在地图上标明该路段“标图”以及注意事项；
当走进任何一条街或巷时，必须注意此街或巷到何处终止。
若与地图上所标位置不同，要在地图上改正；每到一个路口或交叉口，在进入或出来或拐弯前都必须确认是否按计划路线行走。
不仅如此，可口可乐的业务人员在调查过程中，对标图也做了相应的规定：
将客户位置和客户序号准确地标在区域分布图上，并将此编号圈起来；
每张分布图的客户序号都必须从１开始，依次往下标；
对地图所做的每一项修改必须经过再三确认后方能进行；
对地图上没有标出的路、街或巷，要用红笔在地图上绘出该路段和明显识别标记（如建筑物、单位、广告牌等），并标上路名；
单行线、禁转路、手推车路线也要标明，这是为了以后配送的顺利进行；
字迹清晰，端正，易读；
用蓝色或黑色笔填写；
认真填写每一栏项目，不可无故空缺不填；每张调查表格上必须填写调查者姓名、编号、调查日期以及调查区域编号；
每天交回的表格必须按当天的调查序号排列；
学校渠道应特别注意标注，尤其要判断各店销售情况，注意运动场附近的店面。
　　可口可乐的员工不仅对小店进行分类，还标写出该店的主要特征，有些优秀的业务人员甚至能够说清自己属下小店的店主姓名和特长，并且描述他们的业务特征和成长可能性，对于不同类型的小店，里面还可分出不同类型的小分类。
　　可口可乐不愧为世界顶级企业，仅一项小店调查就做得如此精细。而他们的员工，更是将这些工作完成得非常出色。

误区２：凭经验，忽视战略环境分析
　　战略环境是企业赖以生存与发展的重要条件，蝴蝶效应告诉我们，一个系统中关键因素的变化会引发整个系统发生改变，现在的社会变化越来越快，我们如果只凭过时的经验，不重视环境分析，企业就会受到威胁，错失机遇。
　　２０世纪７０年代前期，第一次石油能源危机爆发，美国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化，并迅速作出反应，主动给汽车“减肥”，研制开发了新一代的低油耗车辆。而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹，继续生产其高油耗车辆。在７０年代后期，第二次石油能源危机爆发，对汽车制造业形成了前所未有的猛烈冲击。福特公司和通用公司由于有新车保驾，不仅渡过了难关，而且争得了更大的市场份额。克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津，短短几个月亏损了７亿美元之多，公司一度濒临倒闭。这一沉痛的教训告诉我们，如果企业的经营者不重视战略环境的研究与分析，企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，进而遭受致命的威胁，当然也就更抓不住难得的大好机会。

误区３：靠感觉，盲目扩张
　　发展型战略是国内外企业常用的一种战略，这种战略往往能使企业充满生机，注入增长活力。同时，也常常给企业带来巨大的经营风险。我国的海尔凭借其管理和品牌优势，采用激活“休克鱼”的扩张战略，使其实力和规模得到快速增长。而我国有不少企业心态浮躁，不沉下心来把企业做精做细，而是急于贪大，盲目扩张。实际上我们的企业绝大多数还是中小企业，我们企业的成长史也就１５～２０年，ＷＴＯ总干事曾说“中国的管理水平相当于３０年前的日本，１００年前的英国”。我们许多企业的平均寿命也就３～５年，有的企业才３０多人就叫“集团”，稍有发展就想上市，内部许多经营管理问题尚未完善还想扩张，结果加快了企业的灭亡。北京科利华就因收购阿城钢铁厂，债台高筑，元气大伤。

案例
　　２００３年１月２３日，中国著名品牌、始创于清朝顺治八年（１６５１年）的老字号、在中国剪刀市场一直占据半壁江山的北京王麻子剪刀厂向法院申请破产。
　　从始创品牌直到２０世纪５０年代末的几百年间，王麻子自身并不生产剪刀，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量
普通匠人的供货中精选出质量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”剪刀才逐渐洗炼成名扬
四海的国货名品。“北有王麻子，南有张小泉”，北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在５０％以上。为什么被寄予
厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒就倒下了？这里面固然有种种原因，但有一重要原因就是延伸失误。１９９５年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，这被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。
　　“王麻子”的品牌联想在于剪刀产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊乱，市场上“王麻子”产品混乱
无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损１００多万
元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近３００万元。１９９９年，王麻子工贸集团中的王麻子剪刀厂及另外三家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业，因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”的传人只能重新注册“栎昌王麻子”商标。这一系列的分分合合，使得“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”就这样一直挣扎于混乱之中，亏损也逐年渐长。

误区４：定位不当，目标失误
　　获取最大利润是每一个赢利性企业的目标，不过企业的自身定位却是制约其获利的瓶颈。如果一个企业不能对自己进行准确定位，就很难获得理想的利润，甚至于会导致破产。
　　许多管理者在对企业定位时常常犯下致命的错误，他们要么低估了自己的实力，错过了发展的大好时机；要么盲目攀高，提出不切实际的目标，结果欲速则不达，大伤元气，甚至面临破产。
　　企业要在激烈的市场中站稳脚跟，管理者必须做到“知己知彼”。企业对自身的资源和能力、优势和劣势要有清醒的认识，在制定战略前对自身的条件要进行认真的分析。对此问题，迈克尔波特教授提出了对任何性质和规模的企业均适用的解决方法——一般竞争战略，它主要包括低成本战略和差异化战略。
　　那么，一个企业在定位过程中究竟选择哪种战略更有利于企业的发展呢？一般来讲，如果企业面临技术革新迅速、产品结构变化快、市场需求波动大、降低成本对公司劳资关系影响强烈的处境，最好采用差异化战略；而在消费者对价格敏感，不愿为产品的形象和质量的差异支付费用，产品间的差异性易被竞争对手模仿的情况下，低成本战略将是企业更明智的选择。此外，同时追求低成本和差异化的中庸战略是不可取的，它通常是制约企业获利最严重的定位障碍。
　　一般而言，普遍性的规律被用于具体事物时需要具体情况具体分析，一般竞争战略也不例外。企业在使用时要结合行业特点和自身优势来考虑究竟是用低成本战略还是用差异化战略进行定位。丰田公司崛起的案例就有很好的启示作用。

案例
　　由于日元升值，日本汽车的低价格优势荡然无存，丰田汽车在美国的销量急剧下滑。面临此种困境，丰田公司针对消费者需求，不断推出新款车型，利用丰富多样的产品抢回市场份额，并使企业利润稳步增长。当丰田公司在英国、美国建立工厂，避开日元升值带来的压力后，又转向低成本战略。通过对公司管理结构的调控和零部件标准化的实施，丰田公司成功地降低了成本，开始以更稳健的步伐奋力前进。最后，需要强调的一点是：虽然一般竞争战略适用于任何企业，但在使用时一定要结合行业特点和自身特点。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有清楚了自己在所处行业中的强项和弱项，才能进行准确定位。

案例
　　美国铱星公司定位不当走上不归路１９９１年创建的美国铱星公司作为卫星移动通讯的开拓者一直雄心勃勃、目标远大。该公司耗资５０亿美元，费时１２年，研制开发出了由６６颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。从理论上讲，通过这个网络，可以使用户随时随地进行通讯联络，铱星公司也由此被誉为开创了全球个人通信的新时代，建立了现代通信的一个里程碑。
　　１９９８年１１月公司正式投入运营，但由于手机与服务费用昂贵等原因，直到１９９９年８月公司申请破产保护时，客户仅有２万家，距离６５万家的盈利规模相去甚远，致使４４亿美元的债务无力偿还。铱星的陨落在于它忽视了普通移动电话的竞争威胁。２０世纪９０年代以来，由于普通移动电话的费用急剧下降，已使其成为大众化的商品，然而铱星公司自恃技术先进，不关心用户的承受能力，错误地进行市场定位，制定的战略目标缺乏科学依据，最终无法按期完成，铸成大错。

误区５：扬短弃长，丧失优势
　　战略优势是指企业经过多年努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素方面，所拥有的超过竞争对手的优势，它是赢得竞争胜利和经营成功的决定性因素，企业无论如何，都要在竞争中保持优势。

案例
　　众所周知，原来属于高档产品的派克笔，一直是使用者身份的标志，人们购买它不仅是为了买一件书写工具，更主要是买到一种体面与形象。正因为如此，长期以来派克笔深受顾客喜爱，有着“钢笔之王”的美称。１９８２年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任，他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上，以巩固与发展已经占领的高档产品市场。而是轻率地改弦易辙，热衷于向每支售价３美元以下的低档笔市场进军。这一错误决策，致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失，形象与声誉严重受损。还给其竞争对手克罗斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会。最终派克公司不仅未攻下低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降至１７％，销量也只有克罗斯公司的一半。误区６：领导人个人意志取代战略制定原来的国有企业经过市场取向的改革后，经营自主权都有了不同程度的扩大，有些企业的领导人开始掌握了企业战略制定的主动权。在战略制定的主动权回归企业后，一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统，而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中。
　　一些领导人为了谋取自己的利益，巩固自己的地位，往往在战略制定中不听取别人的意见。更有甚者，由于缺乏科学、有效的企业治理结构，使得总经理的权力没有得到制约，那些权力欲极强的人往往将企业作为实现自己目标的工具，不但在战略制定中不能吸收他人的意见，甚至将日常经营权也尽量掌握在自己手中。
　　靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，由于不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性；同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。

误区７：缺少战略决策能力
　　据《企业家的雄才大略》一书介绍，美国企业管理协会曾花了５年时间，对４０００名经理进行了分析，并从中找出了１８１２名最成功的经理作研究，归纳出了企业家的１９种素质或能力，其中就包括善于捕捉发展机遇，准确进行决策。

案例
　　投资战略是企业财务战略的重要组成部分，投资决策的正确与否直接影响到企业的生存与发展。以生产“长江音响”闻名全国的武汉无线电厂在早期进入市场时，利用智慧与谋略把握住了机会，从而取得了成功。使得企业不仅拥有场地、设备、人员和知名品牌，而且还拥有多达８０００万元的闲置资金，而没有一分钱外债。虽然当时也有人主张投资ＶＣＤ项目，还有人建议生产寻呼机，但企业的领导者一不进行调研论证，二没有作出投资决策，致使８０００万元资金在银行里闲置了３年之久。后来随着ＶＣＤ市场的异军突起，“长江音响”却在市场上节节败退。８０００万元存款终于被２０００多职工坐吃山空，一家好端端的工厂就这样抱着金山沉没。“长江音响”的惨痛教训为众多企业敲响了警钟。因此企业的经营者不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要会赚钱、管钱和用钱，要有站在战略的高度去运作资金的决策能力，这样企业才能够持续发展。