至少让人才为薪酬打拼

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支付薪酬较高，只要工作不是特别重，人文环境不是令人不可容忍，员工们大多是不会辞职的，毕竟物质利益是容易吸引人的。而一家良好的企业薪酬相对高于此，这本身对员工就有吸引力，往往容易引发员工们的自豪感和自信心。    员工们对于自己的报酬都是十分在意的，这实属正常，毕竟现在是一个物质的社会。一家良好的企业首先是员工的薪酬要高。让员工获得高薪也是管理者的责任。同时，用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才，让员工们在利益的刺激下，安心工作。管理者应该把握住员工的这一心理，施以适当的利诱，达到留人的目的。
    如果企业制定的薪酬水平太低，那么，它必然会在与其他企业的人才争夺战中处于不利地位，优秀的人才将与企业无缘。并且，企业内的人才也会在其他企业高额薪水的诱惑下，产生不满情绪，以至于工作热情下降，甚至会辞职，另寻高枝。
    世界上最具有国际性的石油公司——壳牌集团同样意识到了这一点。在石油工业中，要论员工待遇，壳牌的储蓄投资计划最具竞争力，所以公司并不担心员工会被自己的竞争对手挖去。事实上，也很少有人愿意离职。
    出于一种“终生事业”的观念，壳牌各公司内部的政策更倾向于提高薪金，而不是发奖金、津贴和分红。其中，根据员工的业绩所给予的奖励是：在与其工作阶层相适应的薪酬级别内增加薪金，给予晋升，使他们能够在个人事业的阶梯上逐渐攀升。虽然可能会出现与市场和财政压力不协调的情况，但是这种处理方式的自主权主要还是掌握在员工手里，因此也受到了员工的欢迎。
    壳牌还有很多极富吸引力的福利计划。公司提供对等储蓄基金，同时负担这部分的所得税，当员工离开公司，领取这笔储蓄时，不必负担公司提供部分信托基金的所得税。以美国壳牌为例，其做法如下：工作3年后，可以选择把薪酬总额的2.5%，储存在公司的储蓄基金内，公司照数补贴同等金额，即员工存一块钱，公司就贴一块钱进去；服务5年后，储蓄比率提高为5%；服务7年半后，比率提高为10%.假设你在壳牌做了8年，年所得为35000美元，那你可以储蓄3500美元，公司补贴给你3500美元并一同存进去。可以想象，年复一年，这笔钱会成为极大的数目。
    存进储蓄基金后，员工还可以选择三种投资方式：购买公司的股票、存入摩根银行管理的权利基金或是存入固定利率的储蓄账户。用来购买壳牌石油公司股票的基金非常多，因此，壳牌储蓄基金所拥有的股票，几乎占到了壳牌发行在外股份的10%.
    这就是壳牌公司薪酬支付的一种新颖方式，目的在于尽可能地为全体员工创造一个符合个人意愿和能力的薪酬体系，并尽最大可能地留住那些优秀的员工，不用说，它确实做到了。
    不可否认，有不少企业的薪酬虽然相对较低，但员工队伍仍然稳定，这样的企业大多四平八稳，效率并不突出，其中的员工也多是别处不会雇佣的人。另一方面，企业也不能把员工看成是赚钱的工具，在用高薪激励员工的同时，也可以尝试其他方面的改善。
    有很多公司都利用两个条件来提高薪酬。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变乱干蛮干的现象，合理使用设备，科学组织生产，然后把节约下来的3个人的薪酬分摊到7个人的头上，薪酬自然也就提高了。
    另外就是开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加盈利。公司一面做批发商，一面兼做制造商，开发高附加值的新产品，这样方能增加收入，提高员工的薪酬。
    对一个企业来说，先增加利润还是先提高薪酬？这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业来说，可以肯定的是要先提高员工的薪酬。即使暂时有困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高薪酬后，就会使企业上下抱着背水一战的决心，不达目的绝不罢休。现在，没有高薪是很难留住员工的，也不能令现有员工拿出干劲来。
    薪酬高对员工有着正面的刺激作用，然而，最根本的也并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，给部分人提薪有可能会挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。
    一家工程公司以年薪3万美元雇用了有一年工作经验的戴佛，一年后戴佛表现优异，在年终考核后加薪至3.3万美元。当工作满两年时，公司将他的待遇调至3.75万美元，与其他两个五年工作经验的同事的薪水相比，仅仅差1000美元。其中一个同事知道这件事以后，提出要求加薪，公司未允许，于是他便跳槽到了另外一家公司。
    从这个例子可以看出，薪酬远没有我们想象的那么简单，原来奖金竟然这么复杂，其实，我们只需要记住两句话：薪酬是手段，激励是目的。