浅析企业基础性管理的七大盲点

lanzhou307 · 发表于 2011-11-3 11:27:04

一个企业如果在从战术到战略的转型管理中，如果没有抓好源头基础性管理工作的话，公司就会在不知不觉中失去可持续发展的动力。而在基础性管理的过程中，许多企业却又很容易陷入以下几大盲点。在此，笔者粗略提出一些盲点之成因和看法与大家共鉴。

流程不完善

      流程是企业日常运营中的基础。一个企业效率高低，首先应检查该企业流程是否合理、简洁和高效。是否有改进的地方，改进的可能性有多大。
      首先要检查流程系统本身。企业流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂、封闭的循环系统。就像人体的血液循环系统包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻的地方，有没有剩余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化，模版化，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
      流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化，再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四个方面：物流、信息流、现金流、文化流。流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。企业文化之所以能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

制度不支持

      如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流程的内容，制度是否充分尊重人文情怀。过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽松了，约束力又不够。如果说流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没对接起来，那么将直接影响系统的流水。此外，还应关注流程的内容是否正确，内容是否为乱流。

监管不到位

      即便企业有很好的流程和管理制度，但监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管落后，或监管人员素质有问题，或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力。如果监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造性，也会挫伤员工工作的热情和激情。如果身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头，超越流程和制度，那么监管力度也将大大削弱。

技术不匹配

      整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段的落后会极大地限制企业的管理效率，尤其是制造企业类最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别。同样是信息传递，宽带网和拔号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
      但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率。而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
      同时管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止的无奈等待中，必然工作效率也会随之降下来。

员工素质不高

      很显然，员工的职业素质决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么样干。
      有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍甚至十倍以上，更重要的是其工作质量也不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却在一周后才能完成。而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量上就有七倍之差距，更不要考量质的差距了。但在长期的平均思想的支配下，员工之间不可能有七倍的薪酬待遇。自然那些质地优秀的员工会渐流失，沉淀下质地一般的员工，留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

主管能力有限

      有些企业，主管人员是靠一些裙带关系上去的，在真正负责主管职务时，不具备战略上布局谋算的能力，不会在战术上指挥协调。不能很好的识人用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能做到知己知彼，知天知地，所以造成在错误的时间，错误的地点，用优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
      作为主管，尤其是高级主管，千万注意不要让员工无为地劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙乱，如果忙了半天没有效果，甚至负面劳作，而领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何。如果这样的次数多了，员工也疲了，又不能违抗命令，怎么办？员工就会阳奉阴违。我自扫门前雪，形成一种恶性循环。
      还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，决策前不慎重，或决策不够，或耳根子软，做了决定发布指令后又感觉原决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中随意、随时、随机修改指令导致随意文化的滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的行事风格，尽管上司发布了指令，以估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了。可就是迟迟不出结果，没有效率。

文化导向有误

      企业文化的导向也影响整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识协同作战之能力。那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但大家没养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是掣肘他人，甚至使绊儿，其结果可想而知，企业文化的错误导向，会极大的影响企业的协作发展。

      综上所述，一个企业的发展不仅是产品质量，经营战略，资金等方面，还应包括：人、事、物、流、文，其中一环的发展滞后，将会给企业的发展带来诸多方面的管理不便。因此，很多企业在发展中非常注重企业的基础性管理，从内因的量变带动外因的质变，从而推动整个企业发展的质变。