如何成为一个优秀的经理

长青业 · 发表于 2008-11-27 22:08:03

本帖最后由就这样生活于 2008-12-29 11:54 编辑

有关经理管理的基本问题

不好意思,我帮大家翻出来
如何做一名出色的部门经理
管理的基本问题
一、       什么是管理
集中他人的努力来实现组织的目标
1.       管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标
2.       管理工作：协调他人的活动
3.       管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应
二、       为什么要管理
1.       希腊十字游戏
2.       讨论
3.       总结
（1）       资源的有限性；
目标的可选择性；
社会的竞争性。
（2）       方法———目标关系管理的艺术性
运用知识、技能、经验和判断力
因此：
（1）       运用有限的资源取得最佳效益；
（2）       协调分工而形成集体力，有效达成组织目标
三、       管理的五个难题
1.       个人利益与组织利益的结合
因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡
2.       既要主动又要控制
3.       既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求
原则性与灵活性问题
规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求
4.       平衡个人需求与集体准则之间的矛盾
组织需求与个人愿望的矛盾产生于：
（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）
5.       既要执行规范，又要改变规范
四、       管理者的工作：其他人——工作
因此：
1.       人事方面的活动
（1）       激励和沟通
（2）       培养人才
2.       工作方面的活动
（1）       确定目标
（2）       组织协调下属的活动
（3）       评定工作绩效
管理的基本职能
一、       计划职能
1.       为什么要计划
制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为：
机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益
2.       计划的基本原则
（1）       目标原则       由企业性质所决定的（盈利）
实现目标——依赖——员工努力
协调努力——依赖——计划
目标排序问题
（2）       领先原则       其他职能的先导
计划确定——目标和如何达成目标
因此必须有：
A       采用何种组织结构
B       配备何种人员
C       如何进行有效的督导
D       采用何种控制标准
（3）       普遍性原则       任何一级都要做计划
（4）       效率原则       投入产出比
例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。
因此，计划的效率在于：
A       计划对实现目标的贡献
B       制定、执行计划的费用
C       不能预见的后果的影响
（5）       层次性原则
A       长期——中期——短期
B       目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）
（6）       程序化原则       按一定的程序进行
（7）       承诺原则       承诺任务、时间期限
（8）       灵活性原则       在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失
（9）       变换航道原则       定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。
二、       组织职能
1.       基本职能       建立有效的分工协作体系
具体表现为：
（1）       通过组织把任务和目标细分，以便执行
（2）       可明确规定每个人的任务与职责，便于负责
（3）       有助于说明职责——职权关系
（4）       促进合作与协调       人为地补偿任务分割后的联系
（5）       避免重复劳动，提高工作效率
（6）       有效地连接计划和执行       确保管理过程的连续性和有机性
（7）       作为指导和控制的基础
（8）       发挥群体效力
2.       基本原则
（1）       职责与权利原理
A       阶层制原则       维护管理的权威性，确保组织运行的有效性
B       指令一元化原则
C       责——权对等原则
D       限定原则
（2）       分工原理
A       目标原则
B       任务专门化原则
C       集中分散原则
D       控制跨度原则
E       授权原则
F       例外原则
G       直线——参谋原则
（3）       协调与交流原理
A       正规等级结构原则
B       政策与程序原则
C       非正式交流原则
三、       控制职能
1.       基本职能       将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。
控制的三个基本思想：
（1）       抑制或限制
（2）       指导或命令
（3）       校对或检验
墨菲定律：
（1）       在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大
（2）       在有控制条件下，定律转化为：
A       如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；
B       从来没有不偏不倚，矫枉必过正；
C       事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；
D       听之任之，事情只会更糟。
2.       控制要素
（1）       可衡量性或可控制性       标准问题
（2）       度量特征的手段             尺度问题
（3）       比较评价的手段             结果与标准的比较
（4）       调整特征的手段             增加与减少
3.       控制的必要条件
（1）       非个人的方法
A       必须有明确的标准
B       必须能够得到偏差的信息
C       必须有困难采取措施纠正偏差
（2）       取决管理者能力的
A       具有控制能力的管理者
B       挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制
C       使用奖惩制度
4.       控制方法
（1）       预先控制       如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。
（2）       指导控制       属于同步控制，即使纠正偏差。
（3）       是－否控制       判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制
（4）       事后控制       主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。

激励的基本理论
一、       动机、行为与激励
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机

二、       几种激励理论
1.       马斯洛的需求层次论

2.       赫兹伯格的双因素论
保健因素                                     激励因素
不满因素                                     满意因素
工作外延                                     工作内涵
外因                                              内因
例子：
公司的政策和管理                      成就
监督者的素质                               对成就的承认
同上司的关系                               成长
同事的关系                                     工作本身
报酬                                              成长机会
工作条件
地位
3.       期望理论
激励＝效价×期望值
效价——一个人期望得到某事务的强烈程度
期望值——某一行动实现其欲望的概率
4.       目标管理理论
基于工作成果的参与式激励理论
目标导向的心理特征与集中努力于工作目标

激励员工的基本技巧
规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨
1.       如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：
批评就像家鸽，它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。
责怪别人，是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。
2.       不要逼人认错
承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
规则之二：真诚地赞扬和欣赏
一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。
渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”
成人的需求：
（1）       健康的身体和生命的延续；
（2）       食物；
（3）       睡眠；
（4）       金钱和那些能买到的东西；
（5）       今后的生命；
（6）       性的满足；
（7）       我们子女的幸福；
（8）       一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。
人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）
这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。
例如：
华盛顿喜欢人家称呼他“”美国总统阁下；
凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；
雨果希望巴黎改为他的名字；
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而是一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
故事：
一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。”
有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。
规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要
想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？
规则第四条：不要当警察，而要当教练
警察抓人的错，而教练教人做好。
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。
管理难缠的下属
一、       管理者的信念
1.       只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人
2.       管理方式取决于下属的处世方式和人格特征
二、       与他们交往的方式
1.       自己的行为要具有模范作用
2.       对事不对人
3.       不报复他人
4.       有自知之明
5.       有耐心，态度必须是正面的
三、       下属处世方式与人格特征
1.       指挥型
（1）       表现特征：
A.       喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；
B.       重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；
C.       重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
（2）       管理方式：
A.       支持他们的目标，赞扬他们的效率；
B.       自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；
C.       自己帮助他们通融人际关系；
D.       让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；
E.       别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；
F.       容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；
G.       巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；
H.       别试图告诉他们怎么做；
I.       当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。
2.       关系型
（1）       表现特征：
A.       重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
B.       优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
（2）       管理方式：
A.       对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；
B.       与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；
C.       给他们安全感；
D.       给他们机会充分地和他人分享感受；
E.       别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
F.       把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
G.       安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。
3.       智力型
（1）       表现特征：
A.       偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；
B.       工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；
C.       他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。
（2）       管理方式：
A.       肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
B.       提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
C.       别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
D.       不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
E.       多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；
F.       他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；
G.       别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
H.       赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。
4.       工兵型
（1）       表现特征：
A.       他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；
B.       他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；
C.       他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。
（2）       管理方式：
A.       支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；
B.       给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。

领导能力的9项自然法则
一、       一个领导者要有心甘情愿的追随者
1.       权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）
2.       认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持
二、       领导能力是与追随者之间的相互关系
1.       建立密切的工作关系是始终不渝的活动
2.       相互关系的质量是领导能力的重要表现
三、       领导能力随着事件发生而发生
1.       集中精力于领导事件，赢得支持
2.       与员工共享成功的喜悦
四、       领导者们不是依仗职权施加影响
1.       指导者
2.       支持者
3.       培训者
五、       领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
1.       注意被规章制度遗忘的角落
2.       注意不能完全规范的项目和任务
3.       注意那些看起来行不通的事
六、       领导能力伴随着风险和不确定性
1.       应付风险是对领导能力的挑战
2.       采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵
七、       主动的追随者是领导者成功的根源
1.       主要的追随者是你的支持者
2.       你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约
八、       意识——信息处理能力——产生领导能力
1.       发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动
2.       理性的自我意识来源于对信息的处理能力
3.       连续不断地更新你的信息库
九、       领导行为是一种自我安排的过程
1.       弄清你期望的内容，使下属了解你的期望
2.       改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”

让员工热爱你的公司
（五项基本原则）
一、       赢得人心
1.       展现美好远景
2.       兼顾工作和家庭
3.       使员工感到愉快
二、       坦诚对话
1.       把听取内部意见放在首位
2.       运用多种渠道保持内部联系
3.       鼓励双向交流
4.       及时反馈
三、       建立相互信任关系
1.       消除职位上的隔膜
2.       公开公司记录
3.       根据工作表现而不是职位付报酬
4.       有福同享，有难同当
5.       首先为一线的人服务
四、       鼓励学习
1.       保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
2.       提倡明显的、有实际行动的学习
3.       鼓励持续的、终身的学习
五、       解放员工行动
1.       给予失败和再尝试的自由
2.       从官僚主义中获得自由
3.       鼓励对现状进行挑战
4.       让每个员工有合理地拒绝顾客的权力

人员甄选基本程序

传记甄选技术
一、       加权申请技术
原理：将申请表中的每项内容与工作绩效建立数量关系，以便初次筛选
程序：
按申请表内容逐项求出绩效权重；
建立加权评价表；
进行加权评价
进行初次筛选
举例：
项目内容       绩效百分比       权重
1.年龄
20以下       60％       6
21－25       65％       6.5
26－30       65％       6.5
31－35       73％       7.3
36－40       78％       7.8
41－45       82％       8.2
46以上       95％       9.5
2.性别
男性       78％       7.8
女性       82％       8.2
3.婚姻
已婚有子女       87％       8.7
已婚无子女       84％       8.4
未婚       78％       7.8
离婚       56％       5.6
丧偶       61％       6.1

面试技术
一、       面试基本程序
1.       根据面试重点内容制定问话提纲
2.       面试的自然导入
3.       证实需要证实的问题
4.       了解其他资格问题
5.       自由发挥
6.       结束
二、       面试中应避免的陷阱
1.       摆脱【定型】的影响，根据职务要求，而不是<理想人选>
2.       摆脱【定势】的影响，克服不利信息的影响
3.       摆脱【情景】的影响，克服候选人的先后对比效应
4.       摆脱【主观】的影响，克服以己度人
三、       面试技巧
1.       如何评价【自信心】
2.       如何评价【应变能力】
3.       如何评价【求职动机】
4.       如何评价【分析判断能力】
5.       如何证实【工作经验】
阅读申请表和个人简历技术
1.       找出与工作要求相符的关键词
例如：现任职务；曾任职务；具体工作内容等
2.       找出反映工作者是否满足工作要求的形容词和数量词
例如：任职时间长短；技术职称等级；获奖等级和次数
3.       掌握以往工作经历与所应聘工作之间转化的难易程度
例如：知识；经验；技能；个性等
4.       估计背景材料的可信程度
例如：       可证实的材料：文凭；外语等级等
需要证实的材料：求职动机；能力等
不可证实的材料：责任心；主动性等
5.       忽略个人自己的个性，兴趣等无法证实的主观内容
例如：领导能力；原则性；合作性；爱好；自我评价等
6.       记录下有待证实的问题和细节（为面试作准备）

面试提纲
职务代号
考察要素       问题或观察项目       评价标准
自信心       1.语言表达       语言表达时词意清楚，不模棱两可
            较少使用“也许”、“可能”、“大概”等词
            语言不具有攻击性等
            声音清楚，音量适中、稳定
      2.形体语言       行走、坐立端庄，不紧张，没有神经质的小动作：如耸肩、揉手，以及手指或指尖的持续性小动作，不拘谨等
            目光保持直视前方或主考官，不回避主考官的目光
            手势适量且坚定
      3.引导：主考官就其观点暗示或委婉表达不同意见       是否仍然坚持自己原来的观点，或是稍加纠正以至完全屈从主考官的观点
影响力       1.外表       从第一眼中是否感到值得信任，值得尊敬
      2.风度       举止行为是否使人感到有修养，有吸引人的地方
      3.语言       是否幽默，有感召力等
思维深度       1.思维深度       对问题的看法是否有自己的独到之处，或一针见血地指出问题的本质
      2.思维广度       能否全面系统地阐述事务或问题，善于从不同立场和角度考虑问题
      3.思维逻辑性       问题的表述是否层次清楚，主次分明，前呼后应且无矛盾
      4.思维灵活性       反映灵敏，思想活跃等
表达能力       1.流畅性       语言表达自然流畅，顿挫有落，没有明显的口头禅或拖腔等不良语言习惯
      2.完整性       起、承、转、结顺理成章，不前后左右跳跃，一层概念向另一层概念能否平滑过渡
      3.通俗性       没有口音，用词通俗易懂，不玩弄文字游戏和空洞的概念等
倾听能力       连续提出几个问题，其中有一两个重要的问题。注意小问题夹杂在不明显的位置。例如：你为什么要通过这种方式来发展自己？这是不是最好的方式？你对得失有什么看法？你周围的人会如何看待你？你对这次应聘有多大的把握？如果这次失败了明年是否还会再来？       是否在回答问题前，将问题复述一遍，以便确定自己倾听无误
回答问题时是否遗漏
工作经验       1.你认为你以往的工作经历中哪些经验可以支持你的应聘资格？       主要判断应聘者以往的工作经历、经验、知识、能力
      2.你认为要胜任所聘职务你最欠缺的资格是什么？还需要提高和增加哪些方面的知识、经验和技能？       A．是否适应新职务的资格要求
B．原有的知识经验和技能向新职务所要求的知识经验和技能的转换是否困难

      3.你认为要胜任所应聘职务应具备哪些知识经验和技能？做好该职务你认为最大的难点和困难是什么？       C．所欠缺的知识经验和技能是否重要或需要较长时间的学习和积累等
      4.请谈一谈你现任职务和所应聘职务之间的相同之处与不同之处？如果你被聘承担该职务，你将如何尽快进入角色？
      5.你对你应聘的职务都做过哪些了解和研究？如果你被聘从事该职务，你觉得应该如何做好它？
      6.你为什么要应聘该职务？你觉得胜任该职务应该具体做好哪几方面的事，为什么？
计划能力       1.你认为要使企业的经营计划切实可行，应考虑哪几方面的问题，为什么？       考察项目：
A．       是否有从事计划工作的经验；
B．       能否把握制定计划的关键因素，全面系统地考虑问题
      2.你认为以往有哪些经营计划不能贯彻落实的主要原因是什么？你觉得应如何克服计划本身的缺陷？       C．能否处理好短期计划与长期计划，市场竞争与企业发展，资源短缺与目标优先排序等关系
      3.你认为在做企业经营计划时最容易忽视的问题是什么？应该如何制定一个切实可行的经营计划？
      4.在市场经济条件下，你认为应该如何考虑短期计划、中期计划和长期计划之间的关联性，以确保计划间的起承性和连续性？
      5.在市场竞争激烈、资源短缺和目标多重的情况下，如何制定企业的经营计划，以确保资源的最大投入产出效益？
      6. 在市场经济条件下，企业经营计划的基本特点是什么？它应优先考虑哪几个方面的问题？
经营能力       1.有一个企业，主要从事农业初级产品加工，设备简单，技术含量低，劳动力素质水平低。因此，在激烈的市场竞争中亏损连年增加，你作为一个上级主管，在资源短缺的情况下，如何帮助该企业走出困境？       考察项目：
A.经营能力：
能否就案例提出合理且可行的方案；
能否在瞬间对案例作出反映；
能否迅速把握案例的本质；

      2.一个企业集团，几年前从一个小手工作坊发展到有各种企业30余家，产品百余种，员工一千多人的规模。近年来，由于市场竞争激烈，发展停滞，利润锐减。你作为一个上级主管，如何考虑该企业的生存发展问题？       B.应变能力：
能否在没有心理准备的情况下作出正常的反映
      3.某贫困地区用扶贫基金建立了一个药厂。当药厂建立起来以后，国家颁布了新的新药品审批规定。目前他们有两个国家级新药，但按正常程序需要半年以上的时间才能批下来，而且能否批下来也没有把握。你是主管该项目的直接领导，应如何解决该企业的出路？
      4.在一个国际管理会议的分组讨论中，美国、日本、中国的企业管理者就管理特色展开了讨论。美国人说，我们的管理特色就是竞争，在激烈的竞争环境中，人与人互相碰撞，就像原子弹一样，释放出巨大的能量；日本人说，你们的原子弹不过采用的是裂变技术，而我们采用的是氢弹的聚变技术，发挥群体凝聚的巨大力量。中国的企业家们沉思了一下，说了一句话…你认为中国企业家说了一句什么话？为什么这样说？       4.管理观念
能否有理有据，有条理地表达对中国特色的管理思想、政策等的看法，同时可以从另一角度证实工作经验和思考问题的深度和广度。
问题解决力       1.说服力：说出自己对某一事务的观点，要求对方改变它。例如：       能否有理有据地表达自己的思想和意图，使人有认同感或在一定程度上改变自己对该问题的看法
      2.运用上述案例进行判断       能否把握问题的本质
能否迅速找到解决问题的方法
督导能力       运用案例       监督是否有效
指导是否得当
指挥能力       运用案例       能否确保权利路线的通畅
能否维护等级观念的严肃性
能够恰当授权
激励能力       运用案例
例如：你的下属这一年度的考绩不很理想，你准备就考核结果与他进行面谈。你如何既能使其接受考核结果，又能对下一年度的绩效改进充满积极的态度和信心。       能否解决问题又调动积极性

不断改进工作绩效是考核的根本目的
一、       考核的目的不是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段
二、       考核的目的不是为了调整待遇，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认
三、       考核的根本目的是改进工作绩效，提高工作执行的主动性和有效性
因此考核要：
1.       确认以往工作为什么是有效的或无效的
2.       确认如何对以往的工作方法加以改善
3.       确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足
4.       确认如何改善人的能力和行为
5.       确认管理者和管理方法的有效性
6.       确认和选择更为有效的方法等
四、       考核不仅仅是针对员工的，而更主要是针对管理者自身的
1.       考核是直线管理者不可推卸的职责
2.       认真组织考核是对员工、自身和企业负责

如何全面了解被考核者的工作

全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础
它包括:
一、       应读做什么
1.       应该完成什么任务和履行什么职责
2.       准确把握被考核工作的主要方面
3.       把工作的主要万面确定为考核的重点
二、       应该如何做
1.       应该遵循哪些规章制度
2.       应该遵循哪些工作程序和操作规程
三、       应该达成什么工作结果

1.       工作的质量
A       工作过程的正确性
B       工作结果的有效性
C       工作结票的时限性
D       工作方法选择的正确性
2.       工作的数量
A       工作效率
B       工作总量
四、       应该具备哪些知识，经验和技能
1.       工作要求执行人员具备什么知识
A       管理知识
B       专业知识
2.       工作需要执行人员具备什么经验和技能
A       组织协调：工作分配，执行监督，内外关系协调
B       人际交往：有效沟通，冲突处理，友善合作
C       培训指导：培训开发，工作指导，帮助下属解决问颠
D       解决问题：发现及对，判断正确，方法得当
E       激励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立
F       计划决策：决策正确，计划周密，执行有效
G       创新开拓：善于思考，方法独到，改善合理
五、       应该以什么祥的态度和行为从事工作
1.       工作态度
A       敬业精神
B       主动精神
C       刻苦勤奋
D       忠于职守
E       敢于负责
2.       工作行为
A       率先垂范，以身作则
B       实事求是，扎实稳健

如何进行正确的评价
一、       抓住重点、区分主次
二、       确定评价标准和限度事例
三、       为自己的主观感觉寻找事实和客观依据
四、       判断基准
1.       工作过程的正确性
优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法
注意有否以下情况:
A       未经上级批准而擅自违反既定的方针政策
B       破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为
C       未经批准擅自改变规定的程序和方法
2.       工作结果的有效性
优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一致
注意有否以下情况:
A       达不到预期的结果
B       返工、投诉与有关部门的抱怨
C       需要经常地指导、监督和控制
3.       工作方法选择的正确性
优秀的标准：总能选择正确的工作方法
注意有否以下情况:
A       在工作方法选择上经常需要上级的指导
B       因工作方法选择不当而造成工作失误
4.       工作效率
优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作
注意有否以下情况:
A       经常需要上级的催促才能按时完成工作
B       即便在上级的催促下也不能按时完成工作
C       拖延工作期限具有一贯性
5.       工作的数量
优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作
注意有否以下情况:
A       承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿
B       低于平均水平，且需要他人帮忙
C       不能同时推进多项工作
6.       工作的改进与改善
优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平
注意有否以下情况：
A       墨守成规、维持现状、缺乏创新意识
B       少有改善的建议和热情
C       固执己见，反对改革
7.       统筹安排
优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源
注意有否以下情况:
A       工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况
B       员工的工作负荷有明显的不均衡
C       有否人浮于事情况
8.       知识
优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识
注意有否以下情况：
A       因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导
B       因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利
9.       经验
优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导
注意有否以下情况：
A       在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助
B       在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意
C       在事务处理过程中一贯缺乏主见
D       难以独立承担完整的工作任务
10.       沟通能力
优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅
注有否以下情况：
A       不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式
B       文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解
C       不能正确把握对方的意图
11.       解决问颠能力
优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题
注意有否以下情况:
A       不能把问题解决在萌芽状态
B       不能把握问题产生的原因和本质
C       不能选择适当的方式解决问颧
D       经常因问题处理不当产生抱怨
12.       督导能力
优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力
注意有否以下情况：
A       经常抱怨下属工作开展不利
B       经常抱怨下属工作能力不足
C       不能准确把握各项工作的进展情况
13.       责任感
优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实
注意有否以下情况：
A       强调客现理由，推卸应付责任
B       好大喜功，言过其实
C       畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作
D       牢骚满腹，抱怨重重
E       把问题简单上交
F       在改进工作方面提不出什么有价值的建议
14.       个人品格
优秀的标准：自信友善，公正无私，乐于助人
注意有否以下情况：
A       没有主见，人云亦云
B       语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言
C       缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难

考核中应注意的问题
一、       考核是为了明天的工作更有效，而不是追究既往
二、       要有事实根据，因此注意积累原始资料
三、       考核时应避免主观效应
1.       过去记录的影响，包括有利和不利的方面
2.       对与自己见解、性格相同的人表现出宽容
3.       近期效应
4.       一叶障目，不见南山
5.       盲点效应
6.       无怨言偏差
7.       完美主义
8.       友朋效应
9.       人格特征效应
10.       自我比较效应
四、       以第三者的角度进行评价
1.       抛弃个人的感情，遵循公众统一的标淮
2.       设身处境地从被考核者的角度考虑
3.       把被考核者当前的表现与管理者对其未来的期望分开考虑
五、       认真做好评价记录，以便面谈和日后指导
非主管人员行为考绩
姓名：       聘任时间：    年    月    日
部门及职务：       考绩期间：
壹：目前表现考绩
考察职员的工作表现同职员的工作职责、义务及工作要求有密切关系。以下每一项的判断都显示出职员在该方面的行为表现。
类别       行为考绩       说明
1.该职员完成工作的熟练和准确。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2.该职员完成工作的数量和速度。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
3.该职员在本部门积极执行公司政策方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
4.该职员在适应公司需要和工作程序执行方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
5.该职员在适应公司需要和工作安排方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
6.该职员履行工作职责所必须具备的专业知识和特有技能。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
7.该职员对其履行工作职责有关的公司体制、政策、办事方法等方面的理解。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
8.该职员在工作中展现的知识和技能。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
9.该职员在描述事件、传达信息、表达意见等方面的语言能力。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
10.该职员在描述事件、传达信息、表达意见时所采用的方式。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
11.该职员在公司内部职员面前代表公司所展示的形象。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
12.该职员在公众包括供货商和客户面前代表公司所展示的形象。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
13.该职员在有效提高自己的信心和团队精神方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
14.该职员在以积极的态度鼓励自己所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
15.该职员在与同级管理人员积极合作方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
16.该职员在与上级管理人员积极合作方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
17.该职员参加会议和汇报工作方面的守时性。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
18.该职员在其主管范围内保持和维护公司资产和利益方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
19.该职员在完成工作方面的可信任程度合作责任感。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
20.该职员工作环境的清洁、办公桌和文件柜的整齐等。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

行为总评估（从第1项到第20项）
极优_________优秀________良好________尚可________差________
评语：_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

贰：特别考绩
在考察过程中因特殊需要而设计和应用的考绩方案。
方案1
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案2
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案3
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案4
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

行为总评估（综合壹和贰两大部分）
极优_________优秀________良好________尚可________差________
评语：_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

叁：主要特点
根据以上部分所进行的评估来谈一下该职员的主要特长：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
肆：工作改进
描述一下工作中需加以改进的地方，并指出将采取何种行动予以改进：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

伍：总结：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

我已经同该职员本人探讨过这份考绩资料的内容。
职员主管：____________________       日期：_____________________

我已经知晓并同我的主管探讨过这份考绩资料的内容。
职员签名：____________________       日期：_____________________
部门主管：____________________       日期：_____________________
考绩领导小组：_________________________________________

（该职员应该保存有该文的副本）

存.主管人员管理行为考绩
姓名：       聘任时间：    年    月    日
部门及职务：       考绩期间：
壹：目前表现考绩
考察职员的工作表现同职员的工作职责、权限、义务及工作要求有密切关系。以下每一项的判断都显示出职员在该方面的行为表现。

第一项       管理技巧
类别       行为考绩       说明
1.该职员在有效地将权力授予其下属和划分下属职责范围方面的表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2.该职员在有效地发挥其下属潜能方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
3.该职员在决策的科学性和合理性方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
4.该职员在为完成工作目标而制定有效的工作计划方面所展示的工作表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
5.该职员在本部门积极执行公司人事政策方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
6.该职员在适应公司需要和工作程序执行方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
7. 该职员在适应公司需要和工作安排方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

第二项       业务素质
1.该职员履行工作职责所必须具备的专业知识和特有技能。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2.该职员对与其履行工作职责有关的公司体制、政策、办事方法等方面的理解。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

第三项       传达技巧
1该职员在描述事件、传达信息、表达意见等方面的语言能力。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2.职员在描述事件、传达信息、表达意见时所采用的方式。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
3.该职员在公司内部职员面前代表公司所展示的形象。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
4.该职员在公众包括供货商和客户面前代表公司所展示的形象。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

第四项       处理人际关系技巧
1.该职员在有效提高自己的信心和团队精神方面的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2.该职员在以积极的态度鼓励自己所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
3.该职员在与同级管理人员积极合作方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
4.该职员在与上级管理人员积极合作方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

第五项       理财能力
1.该职员在其部门或主管范围内执行财务预算并进行有效财务控制所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
2. 该职员在其主管范围内保持和维护公司资产和利益方面所展示的行为表现。       【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

行为总评估（从第1项到第5项）
极优_________优秀________良好________尚可________差________
评语：_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

贰：特别考绩
在考察过程中因特殊需要而设计和应用的考绩方案。
方案1
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案2
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案3
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案4
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差
方案5
考绩目的       方案内容       考绩结果       说明
            【】极优
【】优秀
【】良好
【】尚可
【】差

行为总评估（综合壹和贰两大部分）
极优_________优秀________良好________尚可________差________
评语：_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

叁：主要特点
根据职务需要和以上部分所进行的评估来谈一下该职员的主要特长：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
肆：工作改进
描述一下工作中需加以改进的地方，并指出将采取何种行动予以改进：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

伍：总结：
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

我已经同该职员本人探讨过这份考绩资料的内容。
职员主管：____________________       日期：_____________________

我已经知晓并同我的主管探讨过这份考绩资料的内容。
职员签名：____________________       日期：_____________________
部门主管：____________________       日期：_____________________
考绩领导小组：_________________________________________