绩效管理认识的三个层次

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绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
　　·期望员工完成的工作目标；
　　·员工的工作对公司实现目标的影响；
　　·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
　　·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；
　　·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
　　在这里，需明确以下几点：
　　·绩效管理首先是管理。因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
　　·它是一个持续不断的沟通交流过程，该过程是同员工及其上级通过某种协议形式来保证的；
　　·绩效管理既强调工作结果，又强调工作过程。在这样一个循环过程中，它不仅关注达成绩效结果，而且更关注目标、辅导、评价和反馈这样一个达成结果的过程，即绩效管理包含计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。绩效管理循环如下图所示：

图 绩效管理循环
　　从上述循环中不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理与通常意义的绩效考核主要区别如下表所示：
表 绩效管理与绩效考核的区别

　　从系统的角度看待绩效与绩效管理，绩效管理涉及到三个层次。
　　·组织绩效
　　当从大的方面来审视一个组织时，能发现组织绩效的存在。从组织的角度来讲，更应看重的是组织绩效（或是部门绩效）。因为员工绩效构成组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键绩效指标（KPI）。
　　·流程绩效
　　当考察构成组织图的职能边界以外的东西时，就会发现“如何”的工作流。组织通过复杂的交错职能工作流程，如新产品设计流程、采购流程与销售流程等，来提供流程的产出。组织与流程是同样重要的，为了管理流程级的绩效，企业必须保证设定的流程满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目标和手段要由客户和组织的要求来驱动。
　　·岗位绩效
　　组织的产出是通过流程生产的，流程的执行与管理是由人的具体工作来实现的，也就是岗位绩效。
　　上述三级水平的框架代表了绩效的脉络结构，在分析、诊断一个组织的绩效时必须了解组织绩效的三级水平；同样，在提供具有针对性的绩效解决方案也要有所了解。